Обратная связь, мотивация и закон «Бумеранга»

Начну с того, что я верю в закон «Бумеранга». На всякий случай, для тех, кто никогда о нём не слышал: «Все поступки к нам возвращаются».

Например:  менеджер по подбору не известил кандидата. Тот ждёт, волнуется, переживает. Возможно, эта вакансия – мечта всей его жизни. А ему «ни ответа, ни привета», хотя обещали. Поиск работы – и так стресс, добавлять ещё лишние переживания, наверно не стоит.

Закон «Бумеранга» не означает, что в какой-то момент тот, кто не ответил кандидату, будет устраиваться на работу, и ему тоже не позвонят. Вовсе нет. «Бумеранг» возвращается довольно быстро, и ситуация может быть совсем не связана с работой. Девушка не может встретить мужчину своей мечты. Наконец-то встречает прекрасного парня, он обещает позвонить и… не перезванивает. Девушка ждёт, волнуется, переживает. Испытывает те же чувства, которые испытывал кандидат, которому она не позвонила.

Вывод: «Бумеранг» вернётся, затронув важные струны души. Он будет бить по самому больному месту.
Почему начала с закона «Бумеранга». Довольно часто люди на работе поступают …  не могу подобрать подходящего слова. Непорядочно – у каждого из нас своя мера порядочности. Некрасиво – тоже не то. Нецивилизованно, нечеловечно… На работе подчас «замыливается глаз». Совершаются поступки, которые никогда не совершили бы по отношению к друзьям и  родным. На работе мы проявляем подчас равнодушие, невнимательность, чёрствость, доходящую даже до жёсткости, цинизм. То есть то, что никогда в жизни не позволили бы себе по отношению к близким.

Может быть, всё это пришло из социализма, когда отношение к человеку было, как к винтику. Оттуда же пришли пословицы: «Незаменимых людей нет», «Свято место пусто не бывает». В наше время из них родились варианты: «Не нравятся здесь порядки – идите работать на завод», «За воротами стоит армия из безработных». Это всё цинично, и говорит об отношении к работникам.

У меня в таких ситуациях возникает вопрос к работодателю: «При таком отношении к подчинённым, Вы что в серьёз полагает, что они к Вам относятся иначе? К Вам и к своим рабочим обязанностям?

Если закон «Бумеранга» можно объявить изотерической ерундой: «Любой факт можно за уши притянуть к чему угодно, была бы фантазия богатой», то мотивация персонала – это уже факт, от которого не откреститься. И то, как владелец или руководитель компании относится к своим работникам, является мотивирующим или демотивирующим. Из этого отношения рождается внутренняя атмосфера компании и корпоративная культура (или антикультура).
Приведу один пример, который произвёл на меня очень сильное впечатление, поверг в шок.

Обучение стажёров. Первый день. К ним пришла знакомиться будущий непосредственный руководитель, рассказывает о гласных и негласных правилах внутреннего распорядка, графике работы и тому подобное. Вдруг в кабинет входит руководитель отдела контроля качества и начинает высказывать какие-то претензии ей, причём не выбирая выражения и тон.

  1. Тон должен быть иной, цивилизованный. Это должен быть диалог, а не «наезд».
  2. При будущих подчинённых подобные вещи – недопустимы. Разговоры подобного рода ведутся при закрытых дверях и tet-a-tet.

Ужас в том, что в компании это было нормально. Никто даже не понимал, что это вопиюще. Руководитель должен владеть навыками бизнес-общения, даже если навыками человеческого общения не владеет. Если его терпят в семье – это их трудности. На работе хамское поведение недопустимо.

  1. И последнее, все претензии были высказаны на эмоциях. Она их выплеснула, повернулась и пошла. Мнение оппонента ей даже не было интересно. Она даже не удостоверилась, услышали её или нет.

Вопрос: А зачем она вообще что-то говорила? Эмоции выплеснуть? Так это непрофессионализм. На работе мы должны достигать целей, приносящих пользу и прибыль компании. Тебя что-то возмутило, что-то делается неправильно и плохо. Отлично, проанализируй, найти решение и сделай предложение, как оптимизировать процесс. Вот это будет работой. А выплеснуть эмоции – это не работа, а в описанном случае ещё и подрыв авторитета начальника. И, возможно, демотивация, как начальника, так и его будущих подчинённых.

Общаясь с другими людьми, нам постоянно приходится коммуницировать, взаимодействовать, довольно часто давать обратную связь другим людям.
Как и  когда даётся обратная связь? И почему она взаимосвязана с мотивацией?

Не мудрствуя лукаво, обратимся к Википедии:

Обра́тная связь (англ. feedback — «обратное питание») — в широком смысле означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие.

Ответная реакция на какое-либо событие.

Если ребенок пытается схватить чашку с горячим чаем, у нас ответная реакция – не дать ему обжечься, предупредить о том, что чай горячий и сначала надо подуть.
Привожу этот пример, чтобы продемонстрировать, что ответная реакция должна быть направлена на позитив. На изменения к лучшему. В отношении с ребенком мы понимаем, что обратная связь должна быть нацеленной на позитив, а в отношении с подчинёнными?
Пример. Провожу недавно вечернее занятие «Деловые игры в обучении». Разыгрываем ролевую игру, в которой идёт взаимодействие между руководителем и подчинённым. Специально даю разыгрывание ситуации на обратную связь. Результат игры:

Руководитель сказал, что не добился, что хотел, не очень доволен тем, что произошло.

Подчинённый сказал, что чувствовал себя противно, желание теперь: закрыться в кабинете, ничего не делать, вечером выпить коньяку и подумать, а стоит ли тут работать.

Наблюдатели сказали: что руководитель не проявил жесткости, вообще подчинённого надо было уволить и тому подобное.

А ещё высказали мнения о том, что происходит на работе в реальной жизни: «Иногда генеральный директор вызовет и так скажет! Что и ответить-то нечего, да и не слушает никто. Увольняться не уволишься, а работать точно не хочется».

Вывод: Обратную связь можно ТАК дать, что будет потерян хороший сотрудник.
Игру на обратную связь давала специально, потому что для меня это «больная тема». В рабочей обстановке недопустимо повышать голос и уж тем более – орать, оскорблять подчинённого, который в зависимом положении от начальника, унижать человеческое достоинство,  делать саркастические замечания и тому подобное. Не нравится сотрудник, не уважаете его, не приносит он пользы фирме, балласт –  ну что ж, никто не застрахован от ошибок, взяли не того человека, всякое бывает  – расстаньтесь с ним. Предложите ему уволиться. Не хочет по собственному желанию? Трудовым Кодексом предусмотрена статья «по соглашению сторон». Договоритесь!  Законодательство дало предприятиям возможность расставаться с сотрудниками законным путём. Но почему-то у нас не принято расставаться по соглашению сторон. Надо сэкономить деньги. И поэтому будем выживать сотрудника, делать ему гадости исподтишка. И даже в голову не приходит, что это банально – ПОДЛОСТЬ. Что никакие деньги не стоят того, чтобы опуститься до подлости.

Вот тут-то и срабатывает закон «Бумеранга» – всё возвращается. Ваша подлость к Вам вернётся. Я в это верю, потому что ни раз уже убеждалась.

Я считаю, что терять своё лицо, своё достоинство – не стоит никогда. А значит, расстаёмся красиво даже с теми, кого не уважаем, не ценим, презираем, даже, когда они этого заслужили.
Обратная связь.

А вот если не расстаёмся, то есть считаем, что человек нужен компании, что польза от него куда больше, чем то, за что собираемся устроить ему «разгон», то значит нужно учиться давать обратную связь. Делать это цивилизованно, так, чтобы человек после разговора ушёл не с мыслью: «закрыться в кабинете, а вечером после работы коньяку», а с идеями как исправлять положение, что сейчас нужно сделать в первую очередь, и чётким планом, как поступать в аналогичной ситуации в следующий раз.

Самая главная задача обратной связи, чтобы человек ушёл с мотивацией на изменения. Чаще всего обратную связь сотруднику мы даём, когда надо что-то исправлять. Забывая, что и хвалить тоже надо.

С какой  целью нужно давать обратную связь?
Цели может быть три:

Закрепление – нас полностью всё устраивает, надо отметить заслуги сотрудника –  похвалить его. Хвалить, отмечать заслуги можно перед коллективом. Таким образом, сотрудники получают признание заслуг в коллективе.  «Страна должна знать своих героев».

Корректировка – необходимо скорректировать какие-то действия. Это не значит, что подчинённый что-то делает плохо или неправильно. Скорее ему не хватает каких-то навыков, знаний или умение пока ещё не перешло в стойкий навык. Человек старается, прилагает усилия, уже достиг определённый успехов, но не всё пока гладко. Задача дающего обратную связь скорректировать то, что не получается и обязательно отметить те успехи, которые уже есть. Чтобы человек ушёл окрылённый. Чтобы знал, что его достижения замечают и отмечают, и помогают справиться со сложностями. Этот вид обратной связи уже лучше давать tet-a-tet.

Изменение – когда надо менять что-то в корне. То есть хвалить не за что, будет критика и побуждение к изменению. Обратите внимание – нам нужен этот сотрудник. Мы «крест» на нём не поставили. Значит, мы видим в нём потенциал. Когда поставим «крест», то смысла давать обратную связь на изменение уже нет. В этом случае уже надо будет вести переговоры о том, как расставаться.

Обратная связь на изменения всегда даётся только tet-a-tet. Она даётся в более жёсткой форме, чем предыдущая, но всё равно выполняется главное правило – она должна давать положительный настрой, мотивировать на движение вперёд, на достижения.

А какие ещё есть ПРАВИЛА обратной связи:

  1. Факты. Напомню: обратная связь – реакция на какое-то действие или событие. Так вот: ФАКТ – это когда мы были свидетелями этого действия или события. Если Глаша говорит, что Клава вчера… (что-то не то или не так сделала) – это не факт, это – сплетня (а может быть и умышленная напраслина). Давать обратную связь, ориентируясь на чьи-то слова, не стоит.

Помню, как рассказывала коллега: её вызвала начальница и попыталась сделать замечание по поводу трудовой дисциплины, соблюдения графика рабочего дня и тому подобного. Причём всё это ещё в резкой, грубой форме. Основывалось замечание на сведениях переданных одной из наших коллег. Информаторша либо не всё услышала, либо недопоняла, либо специально исказила факты. В итоге руководителя пришлось извиняться, после того, как была выяснена истина. Ситуация была как минимум некрасивая.

Вывод: услышали что-то, что Вас затронуло – проведите беседу, чтобы выяснить, что произошло на самом деле.

Приведу ещё один пример скоропалительных выводов. Это не про обратную связь, однако, ярко демонстрирует, почему не стоит принимать решения сгоряча, а сначала надо разобраться.

Крупный магазин федеральной сети не принял машину компании, в которой я работала, на разгрузку, заставив водителя ждать. В итоге ожидание затянулось на 16 часов, разгрузили машину только глубокой ночью.

Человек, отвечающий за логистику, так преподнёс информацию генеральному директору. Генеральный директор поставил задачу Директору по продажам решить вопрос с это сетью, чтобы больше такого не повторялось, вплоть до разрыва отношений.

Директор по продажам делегировала это задание мне – позвони и поругайся с ними, выясни отношения.

Рассудив здраво, что там всё чётко, а ситуация какая-то странная и «мутная», я решила не ругаться и выяснять отношения, а для начала прояснить ситуацию, понять почему так произошло. Поэтому позвонила и попросила объяснить, что такого произошло, что нашей машине пришлось ждать в общей очереди, почему её не разгрузили сразу.

Выяснилось, что машина должна была приехать на разгрузку в 9:00. Вторая машина в 9:40. Однако обе приехали в 10:00. Вторую машину разгрузили, хотя по правилам сети, если опоздание больше 10 минут, то разгрузка в порядке живой очереди. То есть сначала всех, кто приехал в назначенное время. А потом всех остальных. Если кто-то пропускает своё время, опаздывает и появляется «окно», то тогда берут из живой очереди. Второй машине повезло: следующий по очереди за ней приехал раньше и как раз успел разгрузиться. А дальше уже стояли две машины по времени на более поздний срок.

Зная о таких правилах сети, водители старались приехать вовремя, а лучше заранее, чтобы не пропустить время разгрузки.

Получалось, что вины сети нет. О таких правилах все были в курсе: и менеджер по логистике, и менеджеры ведущие магазины сети, и водители отвозящие товар, и директор по продажам, которая сама ездила на переговоры, и генеральный директор, который подписывал договора с сетью и все дополнительные соглашения.

На что надеялся водитель, который не вовремя выехал на разгрузку – не понятно. Пробка по утрам там всегда одинаковая и рассчитать время тому, кто ездит каждый день труда не составляет. Никаких особых осложнений на дороге в тот день не было. Вина целиком водителя.

А теперь самое интересное.  За день водитель успел бы совершить две – три поездки, а сделал только одну, да ещё и машину пригнал только под утро. Новый товар грузят вечером, т.е. и на следующий день машина будет в простое. Это грозит увольнением. Как известно:  «Лучшая защита – нападение». Надо обвинить федеральную сеть: «Капиталюги проклятые, издеваются над простым человеком!»

Меня удивило, почему менеджер по логистики не позвонила и не проверила «показания» водителя, а пошла с докладной к директору.

Я для себя сделала тогда важный вывод: «Хороша бы я была, если бы послушалась начальницу и стала бы выяснить отношения, а не ситуацию».

Факты, факты и только факты – никаких сомнительных мнений и выводов других людей.

 

  1. Вовремя. «Ложка хороша к обеду». Для обратной связи действует непреложное правило: ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС!

На тренингах всегда привожу этот пример: Мой коллега постоянно опаздывал на работу на 5-10 минут. Идти до работы ему было те самые 5-10 минут. Это поразительный факт: позже всех приходят те, кто живут ближе всех; чаще всех опаздывают те, кто живут ближе всех. Не знаю почему, но есть такая странная закономерность.

Несколько раз я ему говорила в течение месяца: «Смотри, попадёшь под раздачу. Наши руководители делать замечаний не будут, оштрафуют в конце месяца и все дела». Он меня не слушал. Согласитесь, если вы почти каждый день опаздываете, и Вам никто ничего не говорит, то значит, можно. Это такое молчаливое позволение.

Что произошло в конце месяца?

Коллективное письмо с перечнем фамилий всех опаздывающих и суммами штрафов. Я уже выше писала: Как вы относитесь к своим коллегам и подчинённым, так и они к вам. Ну, не умело руководство по-человечески, цивилизованно, не относились они к подчинённым, как к людям.

Но самое главное в этом примере – реакция моего коллеги. Он что-то понял? Ему стало стыдно? Он согласился, что нарушать трудовую дисциплину нехорошо?

Реакция была следующей: «Вот, … (ругательство вставьте сами), денег им жалко, оштрафовали всех, фонд заработной платы сэкономили».

Опаздывать-то он перестал, но не потому, что понял и осознал, а потому что не хотел штрафов, а отношение к руководству было, как к … (ругательство на ваше усмотрение). Да, цель они достигли, количество опозданий уменьшилось. При этом их рейтинг снизился. Уважение к ним стало катастрофически стремиться к нулю. А значит, и лояльность сотрудников туда же.

  1. Обращение от своего имени. Вы высказываете своё мнение: «Я думаю…», «Я считаю…», «Я полагаю…», «Я чувствую…» Помимо обращения от своего имени, очень хорошо работает и выражение своих чувств: «Мне очень неприятно, что…», «Я расстроен из-за …», «Меня огорчило …»

Если мама скажет ребёнку: «Я очень расстроена, что ты получил двойку», как думаете, какие это чувства вызовет у ребенка? Какие мысли и желания у него возникнут?

А если она скажет: «Я же тебе вчера говорила, учи уроки. Ничего удивительного, что ещё ждать от такого …». А в этом случае? Он ведь уже …, мама же такого о нём мнения, так что же зря стараться, уроки учить?

Так же и подчинёнными, сравните:

«Меня очень огорчил Ваш отчёт. Я ожидал более профессионального исполнения. Вы можете гораздо продуктивнее работать».

или

«Что за бред Вы тут написали? И где Вас только этому научили? Вы что простых вещей делать не умеете?»

Думаю понятно, что в первом случае возникает желание пойти и скорее переделать. И понятно, что руководитель расстроен, но это не значит, что нельзя обратиться к нему с просьбой о помощи: разъяснить, что именно в отчёте не так, и что он хотел бы в нём увидеть.

А во втором  – в лучшем случае промолчать, в худшем – тоже перейти на повышенные тона. А желания пойти и переделать не возникает вообще. Особенно, если ты старался, уверен, что сделал всё отлично и не понятно, что же не устраивает начальство. Скорее заподозришь, что придираются. То есть – виноват начальник. Своей вины человек не видит.

Хотим продуктивности по окончании разговора – надо вести его в конструктивном русле. И поэтому важно последнее правило, о котором я уже упоминала.

  1. Позитивность. Какой бы неприятной не была ситуация, которую мы обсуждаем, уйти человек должен мотивированным на работу в компании. Я уже писала, если руководитель ещё не поставили «крест» на человеке, то уйти сотрудник должен с желанием работать, оставшись лояльным. Даже если разговор сложный, неприятный, приходится говорить: «Если Вы не найдёте в себе сил исправиться, нам придётся расставаться!», закончить разговор надо на позитиве. Решение расстаться по какой-то причине ещё не принято, значит, что-то хорошее в сотруднике есть? Значит, есть надежда, что он сможет измениться. Есть заинтересованность в нём. Так и скажите: «Мне было бы жаль потерять сотрудника, который … (отметьте его заслуги), я надеюсь, мы больше не вернёмся к этому разговору, Вы сможете … (указать то, что необходимо изменить)».

Виды обратной связи

Приведу «лестницу» выполнения задач, и какой вид обратной связи им соответствует.

лестница ОС

Дисциплинарная беседа (используется, при не выполнении поставленных целей и задач).

  • Ситуация с позиции фактов. Описать факты, которые собираетесь обсуждать.
  • Выразите отношение. Выразить своё отношение к произошедшим событиям, оставаясь при этом внутренне спокойной (сыграть эмоции недовольства, возмущения и т.п.)
  • Прямое указание на действия со стороны сотрудников. Указать на неправильные действия, и как надо было поступить. Озвучить санкции, которые последуют за проступком: заявление об увольнении, последнее предупреждение, объявление выговора и т.п.
  • Убедиться в понимании. «А теперь я хотела бы понять, что  Вы  услышали и поняли?»

Критическая беседа (используется, при минимальном выполнении поставленных целей и задач).

  • Опишите ситуацию с позиции фактов. Описать факты, которые собираетесь обсуждать.
  • Слово сотруднику. Попросите сотрудника прояснить обсуждаемое событие; прокомментировать, что произошло; объяснить, почему так получилось.
  • Услышать, что он сбирается делать. Попросить проанализировать ситуации и добиться ответа, как надо было поступить в данном случае, как будет поступать следующий раз.
  • Озвучить свое видение выхода и подвести итог. Подвести итог разговора – резюмировать: Из разговора с вами я поняла, что произошло следующее… В данной ситуации лучше было бы поступить…
  • Понять, что человек услышал и понял.  «Итак, какие выводы  Вы для себя сделали, и что  будете делать, начиная прямо сейчас?»

Консультативное интервью (используется, когда необходима корректировка, для более эффективного выполнения поставленных целей и задач).

Обратная связь по правилу  «Гамбургера»

Как выглядит гамбургер? Булочка – котлетка – булочка. Котлетка у нас играет роль критики, а булочки – смягчают эту критику. То есть обратная связь дается по принципу: плюс – минус – плюс.

Сначала отметьте, что хорошо удаётся сотруднику. Далее укажите, над чем ему надо поработать, какие ошибки и недочёты есть в его действиях, предложите правильное решение или действие. Завершение – мотивационная часть: побудить к действиям, настроить на работу, повысить самооценку.

«Тренерская обратная связь»

  • Расскажите о том, что было сделано хорошо. Отметить заслуги. Похвалить.
  • Посоветуйте, что бы Вы сделали по-другому. Не критикуем, не ругаем, а советуем: «Я бы …. (то-то и то-то) делала бы …. (так-то и так-то)». Предлагаем решение, своё видение.

 

Поощрительное интервью

Своя эмоция:   «Я очень рада, Я испытываю чувство гордости, Мне очень приятно» и т.п.

Суть послания: «Вы очень быстро и профессионально справились с заданием».

.